Vendas e Negociações - Abordagem prática.

   As vendas e a negociação são fases distintas do processo de vendas. Na venda, você determina se o cliente quer ou não fazer negócio com você, e em contrapartida se você quer fazer negócio com ele. Você identifica as necessidades, estabelece uma relação de confiança e mostra o valor (não monetário) de seu produto ou solução.
Já a negociação é a fase em que preço, condições e lucro são determinados. Ao discutir preços e condições, as pessoas temem ser descartadas, e com isso, assumem uma postura defensiva. Durante a negociação, normalmente é muito tarde para identificar necessidades, conquistar a confiança, e obter o tipo de informação chave que deveria estar disponível desde a fase de venda.
   É comum que o cliente pergunte o preço logo no início do diálogo, mas antes de informá-lo, procure saber as necessidades do cliente, e mais, faça com  que o cliente saiba o valor agregado que você está apresentando, caso isso não seja feito, assuma uma postura de conselheiro (é o que chamamos de venda consultiva) e explique que precisa saber a real necessidade do cliente, se o cliente realmente tem essa demanda, caso o cliente não for capaz de revelar as reais necessidades dele, você não conseguirá mostrar o valor agregado.
   Lembre-se: "Existe apenas uma maneira de satisfazer uma exigência, mas diversas maneiras de atender a uma necessidade". Discuta sempre o preço em função do contexto e do valor agregado do seu produto, e isso só possível, entendo a necessidade e ofertando o produto adequado.

Abraços,

Marciliei Franco

As pontas de Impacto de um Heptagrama   

Não pode ser comparado com a hierarquia das Necessidades de Maslow, mas segue o mesmo raciocínio:

É primordial buscarmos estratégias para a execução ou implementação de projetos, mas se você não tem as táticas em vigor ou se você não está munido ou qualificado o suficiente para executá-las, não importa se a estratégia é uma boa, o sucesso do seu projeto vai ser influenciado.

Estes sete elementos: Estratégia, Tática, Execução, Reputação, Persistência, Desejo e Medo, compõem as sete pontas de impacto representadas em um heptagrama. Se o seu projeto não está funcionando, é quase certo que um ou mais desses elementos não está correndo bem.  Nós geralmente escolhemos o mais fácil e seguro para trabalhar (provavelmente táticas) sem tomar uma respiração profunda e tentar compreender onde o problema é real.
Portanto,  um projeto apenas terá êxito quando os sete elementos estiverem alinhados:

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Strategy = Estratégia
Persistence = Persistência
Fear = Medo
Tatics = Táticas
Execution = Execução
Reputation = Reputação
Desire = Desejo

ESTRATÉGIA E A CURVA DE VALOR

  Tendo em vista que estratégia é o caminho mais adequado a ser percorrido, visando alcançar os objetivos, podemos notar que quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, e maior for a intensidade de projetos (intervenções estratégicas), menor será a intensidade dos processos.

  Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e Norton no seu livro 'Mapas Estratégicos' para um mercado competitivo:

1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxo físico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automação das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning. O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais de produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativos/ financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação, normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência operacional ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica de busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios.

2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior das organizações à voz do cliente, num esforço de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiências que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística, atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o de uma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, uma vez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vez movidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente.

3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após as primeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, até que surjam produtos e serviços similares ou substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização dos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos processos de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos processos de negócios.

4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico – o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas do negócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do risco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos processos deste movimento é ainda incerto.

  Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo que após a estabilização dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a incrementais.

  Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas, sobretudo naquelas organizações que passaram muitos anos sem uma consciência ou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma questão de sobrevivência, queimar etapas no curto e médio prazo.Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais pela diferenciação – convive simultaneamente por vários períodos com a gestão operacional de processos – quando se obtém melhoria incremental e contínua – a chamada gestão da multiplicidade.x

TEXTO SOBRE O NOVO AMBIENTE ORGANIZACIONAL, EXTRAÍDO DO SITE DA                     FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS - FGV

Só com mudanças as empresas se salvam

As empresas que resistiram às inovações mercadológicas, servindo como casa de repouso para seus executivos acomodados, não sobreviverão ao atual estágio do mercado.

A hesitação demasiada de muitos empresários e executivos para efetuar modificações organizacionais inevitáveis, exigidas pela evolução competitiva, está provocando o fracasso de inúmeras empresas. Mesmo com as vendas em queda e perda de mercado muitos ainda persistem em continuar utilizando tecnologias obsoletas, sistemas administrativos ineficientes e equipe sem qualificação.

É crucial dar atenção aos fatores que, na última década, estão forçando as empresas a mudar seus procedimentos: a globalização da economia, as exigências de qualidade, concorrência, novos produtos, terceirização.

A globalização da economia passou a exigir maior capacidade competitiva de todas as empresas. O mercado das empresas é o mundo inteiro: de carros a computadores, todos são distribuídos mundialmente. Nenhuma empresa pode pensar seu modo de atuação regionalmente, pois de alguma forma será afetada pelas políticas mundiais de comércio. Se ela não conquistar novos mercados, os concorrentes virão para cá e tomarão seu espaço.

As exigências de qualidade também modificaram os comportamentos empresariais. Consumidores, empresas e indivíduos exigem de seus fornecedores qualidade dos produtos, e nas relações empresas-mercado comprometimento ecológico e social...

As negociações tornam-se mais difíceis, os clientes exigem preço e qualidade. Os compradores tornaram-se exigentes e impõem requisitos que apenas fornecedores organizados e competentes conseguem atender. Os demais fornecedores, que possuem um fraco sistema de marketing, estão decretando sua exclusão do mercado paulatinamente. Ou as empresas tornam-se competitivas ou fecham!

Administradores tiveram que modificar seu modo de pensar para adaptarem-se a essa nova realidade. A estrutura das organizações teve que ser modificado para que cada função ou departamento funcione como um elo de um sistema de desenvolvimento e distribuição de produtos e serviços. Cada departamento contribuindo para agregar valor ao produto final. A estrutura piramidal passou a não funcionar dentro desse esquema, sendo substituída por uma estrutura linear, ou matricial, composta por diversas unidades de serviço.

O trabalho em equipe passou a ser fundamental para o sucesso da organização e cada indivíduo passou a ver seu companheiro como um cliente. Cada profissional teve que buscar possuir uma visão generalista para entender a importância de sua função dentro da organização e do mercado.

A empresa que resistiu a essas inovações mercadológicas e às tecnológicas, servindo como casa de repouso onde se recebe um salário no final do mês para executivos acomodados, passou a não sobreviver neste cenário. E aquelas que ainda insistem em resistir, ganharam uma sobrevida apenas.

Ou mudam ou desaparecem.

Fonte

SANTANA, José. Só com mudanças as empresas se salvam. [S.l.: s.n].

O poder das marcas

Entenda por que algumas marcas se transformaram em verdadeiras religiões e seus consumidores em devotos fiéis de seus produtos

Artigo extraído do site www.administradores.com.br

Por Fábio Bandeira de Mello

No lançamento do iPad na Apple Stores da China, a fila de entusiastas para entrar na loja rondava quarteirões. Centenas de chineses se aglutinaram por mais de 60 horas para adquirir um dos produtos tecnológicos mais cobiçados da atualidade. Já a McDonald´s, sinônimo de hambúrgueres, atinge números de consumo que ultrapassam a população total de países como Espanha, Canadá e África do Sul. A maior cadeia de fast food do mundo conseguiu criar fãs fiéis de seus produtos e leva quase 50 milhões de clientes diariamente às suas 30 mil lojas espalhados em quase todos os países.

E o que falar da Coca-Cola. A marca é uma das queridinhas do planeta e líder mundial no consumo de refrigerantes há décadas. Até hoje, ela faturou o primeiro lugar em todos os rankings do respeitado Instituto Interbrand como a marca mais valiosa do mundo. Inclusive, esse domínio é bem represantado pelo famoso estudo realizado nos anos 70, através de uma "experimentação às cegas" sobre a preferência do consumidor entre os concorrentes Pepsi e Coca-Cola. Sem saber qual a marca estava experimentando, mais da metade dos entrevistados indicou a Pepsi como sendo o melhor sabor entre os dois refrigerantes. Porém, ao saber o refrigerante que estavam bebendo, o número de entrevistados que indicaram preferência pela Pepsi reduzia para 25%.

Apple, McDonald´s e Coca-Cola são apenas três exemplos de empresas que conseguiram atingir um patamar imensurável de admiradores no planeta. Mas por que algumas marcas se tornam tão populares? Como elas conseguiram criar um fanatismo tão grande nas pessoas?

		Tanto a religião quanto as grandes marcas conservam em sua natureza a questão da fidelidade, ou seja, as pessoas escolhem o que irão seguir

Quase uma religião

O dinamarquês Martin Lindstrom, a maior autoridade mundial em branding e neuromarketing, revelou em sua última visita ao Brasil um dado assustador e fascinante. Lindstrom expôs que na realidade, algumas empresas exercem sobre o consumidor o mesmo poder de uma religião. Essa conclusão foi feita a partir de estudos realizados com técnicas de neuromarketing, onde se aplica a ressonância magnética funcional para mapear o cérebro dos indivíduos e compreender melhor o comportamento dos consumidores. Através desses exames, Lindstrom constatou que a zona cerebral ativada nas pessoas quando pensam em suas marcas preferidas são as mesmas quando se trata da religião. Com marcas comuns, a área do cérebro acionada é diferente.

Para detalhar as características dessa conexão entre religião e marcas, o especialista em neuromarketing entrevistou líderes de diversas crenças, como a católica, islâmica, budista e protestante. "Queria entender os pilares sobre os quais se baseiam a religião, e descobri que são os mesmos em todas: apelo aos sentidos, histórias envolventes, visão forte e poderosa, rituais e inimigo definido. Esses elementos que compõem uma religião são os mesmos presentes na composição de grandes marcas", relatou o consultor.

Outro ponto observado pelo consultor é que tanto a religião quanto as grandes marcas conservam em sua natureza a questão da fidelidade, ou seja, as pessoas escolhem o que irão seguir, tomam uma decisão, começam a fazer parte de um grupo e essa inserção faz com que se sintam bem.

Os clientes evangelizadores

Billy Nascimento, diretor executivo da Forebrain, empresa pioneira no estudo da neurociência no Brasil, destaca que muitas marcas não utilizam apenas estímulos visuais, mas também auditivos, olfativos e táteis. Através disso, e por estarem constantemente presentes no nosso dia a dia, essas marcas conseguem afetar mais rapidamente nosso lado emocional.

"Uma boa experiência com uma marca gera respostas emocionais positivas, que podem ser registradas no cérebro através de algo motivacionalmente apetitivo. Por outro lado, uma experiência ruim nos predispõe a comportamentos aversivos. Esses estímulos acabam por gerar motivações defensivas que nos fazem afastar dos produtos. Daí a importância de uma construção de marca positiva, estimulante e satisfatória", indica o diretor da Forebrain.

Através de estratégias de relacionamento e programas de marketing direcionados para atrair e envolver pessoas, algumas empresas conseguiram até mais do que a construção de uma marca positiva. A Disney, McDonald´s, Coca-Cola, Nike e Harley-Davidson, por exemplo, não apenas fidelizaram seus clientes, mas os transformaram em porta-vozes de sua marca. Esses programas produziram legiões de fãs e "vendedores não oficiais", os quais, por meio de depoimentos interpessoais espontâneos, transformaram-se em uma força de marketing tão poderosa quanto os próprios produtos.

No livro "Buzz Marketing: Criando Clientes Evangelistas", os autores Ben McConnell e Jackie Huba explicam que as regras tradicionais de marketing estão mudando, perdendo sua eficácia, e as recomendações feitas por clientes se tornaram a nova moeda de valor no sucesso de uma empresa. Quando os clientes ficam realmente impressionados com seu produto ou serviço, tornam-se "evangelistas" sinceros da empresa.

Apresentação

Olá Pessoal.

Estou começando esse blog, onde poderemos compartilhar conhecimentos e experiências sobre Marketing, Mídia, Comunicação e processos organizacionais. O objetivo é compartilhar e apresentar estratégias e soluções no que diz respeito aos mais variados processos organizacionais, tais como marketing, mídia , comunicação, finanças, recursos humanos, e todas as plataformas que tragam recursos e benefícios aos interessados.
Aproveitemos.

Abraços,
Marcilei Franco.