Tendo em vista que estratégia é o caminho mais adequado a ser percorrido, visando alcançar os objetivos, podemos notar que quanto maior for a orientação estratégica de uma organização na busca pela competitividade, e maior for a intensidade de projetos (intervenções estratégicas), menor será a intensidade dos processos.
Para exemplificar esta tese, utilizaremos a curva de valor apresentada por Kaplan e Norton no seu livro 'Mapas Estratégicos' para um mercado competitivo:
1° Movimento – Excelência Operacional: caracterizado pela padronização do fluxo físico e financeiro dos produtos e serviços, da obsessão pela qualidade total, da reengenharia, da terceirização de funções não essenciais do negócio, da automação das transações através dos sistemas de gestão ERP – Enterprise Resource Planning. O resultado deste movimento é qualidade, menor custo total e eficiência global do negócio. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos industriais de produção, o processo de suprimentos, a logística e os processos administrativos/ financeiros. Uma característica deste movimento é o de longa maturação, normatização e estabilização dos processos. As intervenções estratégicas que ocorreram anteriormente à etapa de estabilização da excelência operacional ocorreram e ainda ocorrem, na maioria das empresas, pela orientação estratégica de busca pela eficiência, qualidade e menor custo total dos negócios.
2° Movimento – Orientação ao Cliente: caracterizado por uma sensibilidade maior das organizações à voz do cliente, num esforço de compreender as necessidades e requerimentos dos clientes e propor produtos, serviços, soluções ou experiências que atendam ou superem as expectativas dos mesmos. Processos típicos e alvos deste movimento são os processos comerciais, de marketing, relacionamento, desenvolvimento de produtos, serviços e assistência técnica, pós-venda, logística, atendimento ao cliente, entre outros. Uma característica deste movimento é o de uma maturação inferior dos processos, comparado à excelência operacional, uma vez que a segmentação e alvo estratégico dos clientes mudam com o tempo, demandando sempre intervenções estratégicas novas e originais, por sua vez movidos pelo Foco do Cliente – meu sucesso é o sucesso mensurado pelos indicadores de desempenho do cliente.
3° Movimento – Inovação: neste movimento, a organização antecipa-se a seus clientes, desenvolvendo e lançando produtos e serviços inéditos – inovadores – do ponto de vista tecnológico e funcional. São organizações que, mais do que ouvirem seus clientes, criam as necessidades e antecipam tendências. Logo após as primeiras intervenções estratégicas, empresas posicionadas neste movimento capturam um valor substancial, até que surjam produtos e serviços similares ou substitutos no mercado, até que estas mesmas empresas são levadas a reinventarem seu portfolio de produtos. Por sua vez, a sobrevida de normatização dos processos neste caso é menor e ocorre, sobretudo, nos processos de engenharia, marketing e pesquisa e desenvolvimento, uma vez que os ciclos de novos produtos e serviços vão provocando rupturas quase que automáticas nos processos de negócios.
4° Movimento – Sustentabilidade: ainda que poucas empresas conheçam e comprovem os benefícios deste movimento, muito se tem investido na chamada sustentabilidade, a busca por resultados sociais e ambientais, além do econômico – o chamado Triple Bottom Line – envolvendo todas as partes interessadas do negócio – acionistas, comunidade, clientes, fornecedores, empregados, governo. Os processos de negócio influenciados por este movimento são: segurança, saúde, meio ambiente, regulatório, social e todo o processo de governança e gestão do risco empresarial. O ciclo de intervenções estratégicas e melhoria contínua dos processos deste movimento é ainda incerto.
Os ganhos substanciais acontecem durante a intervenção estratégica, sendo que após a estabilização dos processos em rotinas, os ganhos passam de substanciais a incrementais.
Curiosamente, os 4 Movimentos poderão ocorrer simultaneamente nas empresas, sobretudo naquelas organizações que passaram muitos anos sem uma consciência ou diretriz estratégica e torna-se necessário, por uma questão de sobrevivência, queimar etapas no curto e médio prazo.Além disso, a gestão estratégica – quando se buscam ganhos substanciais pela diferenciação – convive simultaneamente por vários períodos com a gestão operacional de processos – quando se obtém melhoria incremental e contínua – a chamada gestão da multiplicidade.x
Nenhum comentário:
Postar um comentário